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金鼎资本合伙人王亦颉:新消费的本质是满足新需求,企业长期发展拼的是效率


近期,金鼎资本继完成兔宝宝优菲并购、有方科技IPO之后,另一已投项目法狮龙传出首发过会将于上交所上市的消息。

作为国内领先的产业股权投资机构,金鼎资本以大消费行业为核心辐射相关产业,投资领域涵盖旅游、家居建材、体育、食品饮料、母婴、宠物、美妆、珠宝、医疗、智能制造和新材料等行业。

另外,金鼎搭建了独特的产业投资+产业服务的业务体系,产业服务包含资本战略规划和落地、并购投行、财富管理等。合作的上市公司包括与丸美股份、振德医疗、兔宝宝、中宠股份、通宇通讯、来伊份、香飘飘、安奈儿、众信旅游、安踏体育等等。

本期,新消费内参对话金鼎资本的合伙人王亦颉,他详细地向我们介绍了金鼎的商业模式特征及其对新消费的认识,主要包括以下几点内容:

1.      金鼎资本的创立过程及商业模式特征?

2.      企业文化的内涵及对如何落地问题的思考?

3.      对“新消费”的本质认识及思考?

解决越难的问题,创造越高的价值

‍2014年开始创业,到现在已经有6年了。创业之前,我们四个合伙人中有三个都是‍‍做审计的财务背景出身,后来在国内某大型pe投资机构的投后管理团队里面,按区域划分分别担任部门负责人。长的做了有两三年时间,短的一两年时间,我们就出来创业了。创业那会儿,我是28岁,‍‍今年35岁,六七年的时间就这么过来了。‍

出来创业的时候,我们在思考到底应该怎么去切入,就总结了当时做投后时做的几件事:

第一‍,被派到已投公司当董事,参与公司一些日常经营讨论;

‍第二,帮助要上市的公司做财务规划、沟通中介机构等,算半个董秘,但不是专职的,而是作为‍‍机构的角度去观察和帮助做这些事情;

第三,帮助上市公司做一些资源整合、并购重组的事情。

于是,结合专业优势,我们确定了初步的商业模式:做上市公司的战略投资部外包公司,并且确定我们的基因是2B

‍现在回过头来总结是这样的,其实当时也没想那么清楚,‍就只是觉得自己能干这些事,就去干了。所以,我们最开始确立的商业模式就是:先去跟行业里的上市公司合作,给他们做资本战略的梳理,类似于咨询的性质。

那么,我们的优势就是‍‍要负责落地。一个上市公司上市之后,怎么利用好资本平台,其实是一个很重要的问题。对上市公司来说,之前只有业务没有资本,‍‍上市之后一半业务一半资本,资本用不好容易出问题,甚至还容易把业务拖下水,整个上市公司的价值没准还要贬损‍。这其实是普遍上市公司的痛点,只不过有些上市公司不清楚,它会觉得这个事没什么。‍

在投资面前,‍‍一方面大部分上市公司都是业余选手,上市公司做投资就属于跨界,这是一项高难度的事情。‍‍‍‍另一方面,上市公司其实也不知道应该如何把看到的项目变成一个实实在在的投资,进行长期管理并获得应该有的产业协同和收益‍。但最根本的问题还在于,很多上市公司不知道自己不知道这些问题。

这其实给我们带来了很大的挑战,因为我们给一家上市公司创造价值的过程,其实来源于和他的对抗‍。也就是说,如果你顺着他的想法去做,最后你可能是做不出业绩来的,因为他站的角度大部分是传统的、纯产业的或者纯过去式脉络的。‍‍‍

从投资的角度来说,‍‍其实做一件事有困难不是问题,困难是个中性词,但如果你没有解决,就是一个负面的结果;如果解决了,就是一个正面的结果。谁在越困难的地方解决了问题,谁的价值就越高。

在给上市公司服务的基础上,我们通过成立产业基金来和投资产生联系,产业基金是由上市公司和我们一起出资成立。上市公司注资产业基金有两大好处,一方面作为融资来源之一,起到一定的作用;另一方面,上市公司可以把对行业的初始认知迅速地带给我们。因为上市公司大部分都是行业的龙头,‍‍它能带给我们一个快速切入行业的角度。

这样一来,我们既有了钱,又有了一些认知,还能把握丰富的产业资源。当然对于认知,我们还需要自己再去独立思考和‍‍研究。我们既服务了上市公司,同时也是大家在共同布局,相当于是我们自己的投资。

总的来说,金鼎的主营业务主要在两方面:

第一,帮上市公司做战略咨询,‍‍咨询是以增值、保值或做产业梳理为核心的业务,包括为上市公司做并购、重组等,总的可以叫做战略投资部外包。一开始没有把这事当作主营业务,而是作为获客的引流入口,但后面逐渐发展成付费的主营业务之一。

我们把自己做的这件事总结为价值管理,因为我们更愿意从产业的角度告诉上市公司怎么才能形成一个良性的、长期发展的运转。我们希望做中国最具竞争力的产业股权投资机构,因为真正的投资,要穿越周期看行业和产业底层的发展规律。

其实在做战略投资外包这项业务的过程中,金鼎的压力是极大的。因为,一方面对上市公司来说,投资并购不是刚需,他随时可以喊停不做;另一方面,落地的频次太低,一年能投几个项目、投多少、做多大规模等都是充满不确定性的。

第二,二级市场上的投资。通过跟上市公司合作,我们对情况的掌握可能比研究员更胜一筹,而且我们站在产业的高度,可以看到一些别人看不到的东西。但二级市场的红线像内幕交易这些事,我们是坚决不碰的。二级市场的风险,我们都会通过做律师出身的合伙人做好风控,切断一切可能出现问题的地方。

“网络效应”是金鼎商业模式的一大特点

对于行业的研究,我认为没有比金鼎能覆盖到更全面的。当进入一个行业的时候,我们会先跟上市公司合作;对于一级市场上没有上市公司的,我们会从方方面面去找项目。研究一个行业,如果只研究上市公司,只能是管中窥豹,甚至是盲人摸象。比如说对母婴市场的研究,我可能会延伸到孕婴童的服装、鞋帽,食品以及母婴用品像纸尿裤等等,这其实不是对一个行业的研究,而是对N多个行业组合到一起去研究。

在给上市公司做未来的资本战略规划时,我们需要去广泛地收集到跟这个行业相关的事情。比如说母婴的赛道里面,它的关联点是基于用户的,不是基于行业的。因为基于用户,所以里面有很多需求,而每一个需求都可以是一个赛道,所以母婴它不是一个行业,不止是一个赛道,而是有一个方向,能确定一个人群。

像安奈儿这样的上市公司,它在做母婴的时候,不可能就把自己限制在给小孩做衣服这件事上,上市公司有资本平台,有新的追求,但是自己又没有办法去跨那么多行业,就凸显出拥有像我们这样研究能力的公司的价值。

实际上在做跨行业的事情时,比如说你想了解母婴行业的服装,首先得把服装行业了解清楚,儿童婴幼儿的服装同样是整个服装行业里面的一个分支;你想研究儿童食品,首先得把食品行业摸清楚,儿童食品同样是食品行业的一个分支。‍‍所以,当我们去研究整个服装行业或者食品行业时,直观上来讲是为了解决某个项目的判断问题,但其实这个过程中我们获取到了全部的认知。

因此,我们公司的商业模式还有一个特点就是网络效应,而不是传统企业的规模效应。

就以安奈儿来说,我为了给它做一个‍‍好的资本战略规划,服装行业、食品行业、卫生用品行业等方方面面我都要投入大量精力去看,看完之后形成一个报告,但实际上背后我们需要摸清楚七八个行业,‍这就形成了网络资源。‍对于这七八个行业,我又可以拿着这些认知,去复用到相关的上市公司或非上市公司中去,把这些东西持续地用好,就能发挥网络效应。

可能一开始,我们公司是100万收入的背后投入了300万成本,但到了三年之后,我之前的成果经过不断地深入再研究,最后可能会变成一个亿的收入。‍

网络效应的核心,就在于掌握了可以复用的有价值的信息和认知。

同时,我们在做这些事情的时候,其实是两条腿走路。一边服务上市公司的执行团队开始行动,另一边找项目的团队也在开展业务。所以,我们在给上市公司呈现资本战略的时候,实际上是反向定制,因为我们已经把市场上哪些东西能做哪些不能做等都摸清楚了,可以直接告诉你哪些事是方向,哪些事能做,甚至资产可能就在我的口袋里,可以开始谈判和尽调了。这也反映出,我们是一个快速反应的团队。

企业文化如何落地?

对我们来说,如何激励团队是一个很重要的问题。我认为激励团队方面,首要还是企业文化起到很大的作用。和其他投资公司不一样的是,一方面,金鼎在自上而下的管理上都比较细致;另一方面,我们一直都强调以企业家精神作为企业文化。

企业家精神是一个企业的天道,如果想做一个好的投资公司,无论是从投资效果,还是自己企业经营效果,都必须具备这个精神。如果缺乏企业家精神,企业将很难做长。所以,我们对员工在这方面‍‍培养是比较强的。

那么,什么叫企业家精神?‍‍这个东西可能每个人的理解都不同,但对于我们来说,企业家精神体现在两方面:首先是要不屈不挠,在金鼎的工作过程中,失败是常事,因为我们应对的是不确定性,没有人能保证事情一定能成功,也没有人来帮你保障;其次,真正的企业家是给别人撑伞的,我们的员工要能接受本身是给别人撑伞而不是等着别人来撑伞的人。

在坚持这样的企业文化的过程中,不适应的人可能就会逐步离开,留下来的员工一定都是奋斗精神比较强的。在我们的考核体系中,我们愿意给做出业绩的优秀员工比较高的激励。

只有留下来的全是愿意承担一定风险和具有企业家精神的人,才可以解决我们的管理问题,金鼎才能同时推进‍这么多的行业、服务好这么多的上市公司,并且做到‍‍中间的信息可以获取共享,不断地在网络不同节点实现复用,中间这个强大的管理内核就是我们坚持的企业文化。

我们‍始终坚持并且实践的是:投资公司的绩效考核很难通过一个‍‍标准化和自动化的东西去解决,核心还得是人和文化,通过文化去影响团队。现在很多公司都会谈企业文化,但企业文化具体如何在实际应用中落地呢?

首先得有一个明确的企业文化,一个强烈的文化更多是由创始人带出来‍‍的,从创始人到合伙人都对这一文化达成共识,才能接着不断地往下复制。文化这种东西是一种信仰,本质是创始人早期在底层的一套理论体系中坚定是对的一个东西。

这个东西,靠舶来、靠读书、靠借鉴是没有用的,核心必须是创始人深信不疑并且坚持实践的。因为企业文化落地的根本,就是创始人把自己的信仰或者世界观变成细枝末节的一些方式,然后慢慢内化到每个团队成员身上。在这个过程中会产生优胜劣汰,能接受这一套观念的人会留下,不接受的就会离开。最后从幸存者差异或者概率上来说,越来越相同的一拨人会在一起。

文化这个东西不分好坏,只分选择,你同意不同意是价值观的问题,价值观相同的人会聚集在一起。就像自然界一样,可能强烈的价值观会有一个比较特殊的土壤,不太强烈的价值观可能就是一个比较平和的土壤,特殊的土壤所长出来的东西一定比也比较特殊,‍平和的土壤可能什么都能在上面长。

这里面的问题在于什么样的土壤适配什么样的企业,‍‍像我们公司可能比较适合特殊的土壤上。因为我们早期形成网络效应的时候是极其痛苦的。

其实那些非常成功的企业,他们早期肯定也是极其痛苦的,而他们相应的企业文化其实也一定是很特殊的,不是那种谁来都能接受,同样它也不能接受所有人,它只能就其选择倾向只选某一类人。

举阿里为例,早年间大家在谈论阿里的时候有很多争议和不理解,那时候淘宝招的人一定是能延迟满足感的人,当时它在做一个新的事情的时候,一定是属于被少数人追随,而大多数人要么是淘汰它或者被它淘汰的。这就是我所说的,你创造了一个奇特的土壤,上面只能长奇特的植物,‍‍大部分植物都会跑到‍‍普通的土壤里面去,‍‍各自在那边生根发芽。

像这种方差离散度比较大的商业模式,成功的可能会比较成功,熬不过来的也就死掉了。当年阿里的同行竞争对手有很多,最后阿里成功而别人死掉了,我觉得这是它的企业文化造就的,最后能否成功就拼谁的企业文化最能延迟满足感、谁最狠早期最不挣钱,然后能带一帮不挣钱也愿意干这个活的人。不做到这样,就没有任何可能性能够把阿里想做的事情实践起来。

新消费的本质是满足新需求

现在的“新”,可能更多从外化形式上体现,像直播这属于渠道端的新变化,但我觉得根本原因不在于这些外化的形式,而在于人的需求永远不知满足,消费者的需求在不断变化,这才是消费品“新”的根本所在。

从食品角度来讲,实际上经历了好几个阶段:‍‍

第一阶段追求“有”,物质匮乏时期,有就是好。

第二阶段讲“安全”,消费品能让人‍‍放心,安全就是好。

第三阶段要求“多”,这时候大家已经基本致富了,社会制度国家管理监管都到位了,光放心还不行,‍‍因为我不担心这个问题,就开始要求种类的多了,我需要更多的选择,多就是好。

第四阶段讲究精神层面的需求,就像马斯洛需求理论讲的一样,人的需求是会上升的,而且这种上升是不可逆的,人不可能从精神需求又回归到基本需求,所以接下来就会上升到像社交需求、尊重需求甚至最高的自我实现需求。

回过头看零食行业,恰恰瓜子当年解决的是从有到安全的阶段;但往后向多发展的时候,恰恰不可能做出100种零食给你吃,就出现了来伊份,来伊份解决了“多”的需求;再往后,消费者的需求又变成社交需求以及尊重需求,三只松鼠和百草味就出现了。

对比看,三只松鼠是三百多亿的市值,百草味卖给百事也不过是四十多亿的交易金额,同是同行,这么大的差距是怎么来的?就在于三只松鼠提供给消费者新的需求,三只松鼠首先在设计里面体现了社交的需求,其次当你在网上去购买它的时候,它称呼你为“主人”,就像现在天猫、京东已经固化下来的客服称呼消费者叫“亲”一样,体现的是尊重需求。

对于现在的新消费品,我发现它们的名字也很重要。比如“拉面说”,实际上拉面不能说话,人才能说话,但他打出了拉面会说话;“自嗨锅”,吃这个自热火锅我就嗨了;“元气森林”,元气本来是人身上的东西,喝了之后元气满满,这些其实都是带了一种自我实现的感觉。

‍从消费品的名字来看,就会发现这些成功企业的创业者,其实他们很清楚马斯洛需求的这套原理,以及他创业做这个产品到底是满足了哪个阶段的需求。需求很重要,因为它的影响可以是巨大的。

就看百草味和三只松鼠的区别在哪里?‍‍其实本质上东西是一样的,产品没有差异,区别在名字及名字背后所体现出来的对用户需求的理解。“百草味”的“百草”源自“李时珍尝百草”,这解决了两个问题,一是专业,二是多。这种需求其实跟传统零食企业相比没有区别,从名字上的构建,百草味就认为它满足的还是专业和多的需求,是聚焦到产品本身的。‍‍但是三只松鼠就完全脱离了这个东西,他做了另外的事情去满足消费者更高的一层的社交和尊重需求,从而他们之间就产生了巨大的差距。


同一需求层面,企业要拼的是效率问题

对于新品牌或者新产品来说,满足了新需求就成立了,但并不代表能持续做下去或做大做强。尤其在消费领域,需求解决之后,要拼的还有企业之间的效率。

比如现在有个品牌叫拉面说,将来没准还可以有一个‍‍品牌叫拉面唱,品牌的定位是一样的,产品可能也是一样的,食品饮料行业拼产品本身有什么壁垒这个很难。站在长跑的角度上来看,能保持的先发优势才叫真正的先发优势,保持不了的先发优势只能叫短暂的优势。也就是说,如果站在一个平面上,解决的需求是一样的话,最后拼的还是效率。‍

‍效率体现在价值链的各个环节,包括渠道、品牌、研发、供应链等等。

还是举零食行业的例子,在渠道效率方面,当零食行业出现了多品类必须要同时售卖的时候,就开始有了专卖店的渠道,这在当时效率是最高的,‍‍至少要比原来在超市里面卖零食单品的效率更高。随着电商时代发展以后,在线下开专卖店,效率也还是高的,但在同时代里面这个成本也在相对上升,‍‍成本上升的结果就是效率在下降。这是不同时代在渠道上的效率区别。

对于企业而言,这也是选择的问题,有一句话叫“选择大于努力”,你选择的对错决定了结果的好坏,如果选择错了,就是在错误的路上去努力,再怎么努力‍‍也没用,不会有什么好的结果。

所以,食品饮料行业的问题不在于产品上的壁垒,而在于整体运行链条的效率——从产品本身的设计开始,到推出产品,到前端的运营,再到客户端以及整个供应链的运行效率才是最重要的。企业最后会回归到一个生意,而不是一个创意。

再来看一个案例,公牛做插座做到上市了,最开始消费者对插座的需求就是满足安全就足够了,样式上、功能上没有什么需求,所以最开始公牛就是通过打安全需求把竞争对手消灭了。后来,2015年小米也去搞插座。这几年,其实很多行业都在逐渐被小米颠覆,比如说小米供应链上的石头科技也把科沃斯搞得有点痛苦。但是小米在插座行业上,却没有占到便宜。小米推出的第一款插座,比公牛传统的插座,要美观、实用很多,有很多孔、设计得也很好看。但是由于产品本身没有壁垒,所以公牛能够很快做出同样的产品。同时,由于公牛本身强大的研发和供应链效率都要比小米供应链上的这个插座公司要强,能把生产一个插座的成本控制在远低于小米插座的水平上,于是永远便宜1块钱的定位就可以实现不战而屈人之兵的效果。这样一战下来,小米在这个品类上没有占到什么便宜。

所以,本质上来说,一个公司想长期给用户提供价值,最终的落脚点一定是在效率上,我给它的定义就是 “始于需求、终于效率。”需求是产品的根本,满足不了需求的产品是没有价值的,需求带来的是价值本身,效率带来的是如何放大,如果需求这个1没有立起来,后面加再多0都还是0。而同时有了需求这个1,企业需要做的就是如何通过构建时代和行业中的最高效率来挖深真正的“护城河”。